Skuteczna rada pracowników w praktyce

1 godzina temu

Uczestników VI Ogólnopolskiego Forum Rad Pracowników uroczyście powitała w Sali Kolumnowej Sejmu RP 19 maja 2026 roku posłanka Joanna Wicha. Tegoroczna edycja wydarzenia miała wyjątkowy charakter, bowiem zbiegła się z dwudziestą rocznicą uchwalenia w Polsce Ustawy o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji.

Posłanka Joanna Wicha, Koalicyjny Klub Parlamentarny Lewicy, odczytała list Marszałka Sejmu, Włodzimierza Czarzastego, skierowany do uczestników i uczestniczek Forum.

Marszałek Sejmu z uznaniem odniósł się do działań rad pracowników. Wyraził zadowolenie z faktu, iż w dwudziestą rocznicę działalności rad pracowników w Polsce Forum odbywa się w gmachu Sejmu, który stanowi pole do dyskusji i poszukiwania rozwiązań.

Wskazał, iż obecność ciał związanych z kształtowaniem dialogu publicznego wpisuje się w ten nurt, a kooperacja pracodawców i pracowników oparta na rzetelnych informacjach i konsultacjach stanowi fundament rozwoju nowoczesnej gospodarki.

W Forum wzięło udział sto pięćdziesiąt osób, wśród których odnotowano reprezentację blisko pięćdziesięciu rad pracowników działających na terenie całej Polski.

Wydarzenie było skierowane do członków rad pracowników, osób chcących założyć radę pracowników w swojej firmie, przedstawicieli zarządów, dyrektorów oraz pracowników działów HR, a także wszystkich zainteresowanych dialogiem pracownik – pracodawca.

Głównym celem przyświecającym organizatorom była dyskusja nad rolą i efektywnością rad po dwóch dekadach funkcjonowania ustawy. Uczestnicy mogli poznać przykłady prowadzenia dialogu z pracodawcą w polskich przedsiębiorstwach, wysłuchać opinii ekspertów na temat automatyzacji, sztucznej inteligencji oraz zarządzania algorytmicznego i ich wpływu na współczesny rynek pracy. Ponadto forum stworzyło możliwość bezpośredniej wymiany doświadczeń, dyskusji o najważniejszych problemach oraz nawiązania kontaktów pomiędzy przedstawicielami rad pracowników z różnych części kraju.

Głos w drugim panelu zatytułowanym „Skuteczna rada pracowników w praktyce” zabrali praktycy oraz członkowie rad pracowników reprezentujący zróżnicowane sektory polskiej gospodarki.

Wśród prelegentów znaleźli się:

Regina Gerhard-Kręt – reprezentująca radę pracowników ArcelorMittal SSC w Krakowie;
Angelika Pyzik-Kapszewicz – członkini rady pracowników w Muzeum Zamkowym w Malborku;
Andrzej Otręba –przewodniczący rady pracowników w Lincoln Electric Bester Sp. z o.o.;
Roman Rostek – ekspert zarządzania komunikacją i przedstawiciel Centrum Wspierania Rad Pracowników.

Panel moderował Mariusz Ławnik – ekspert ESG PRO sp. z o.o. oraz Obywatelskiego Akceleratora Innowacji.

Rady pracowników: geneza, status prawny i zasady działania

Wymiana doświadczeń poszczególnych przedstawicieli rad pokazuje, iż decyzja o zawiązaniu rady pracowników najczęściej wynika z braku przepływu informacji na linii zarząd – pracownicy.

Kluczowym przykładem była sytuacja w krakowskim zakładzie ArcelorMittal SSC, o której opowiedziała Regina Gerhard-Kręt. Głównym impulsem do działania był brak informacji ze strony pracodawcy w zakresie planów i pomysłów dotyczących restrukturyzacji firmy. W momencie zawiązywania rady w ArcelorMittal SSC w zakładzie funkcjonowały już dwa związki zawodowe. Ich podstawowym ograniczeniem była hermetyczność – informacje przekazywano wyłącznie osobom zrzeszonym w strukturach zwiazkowych. Powołanie rady pracowników pozwoliło przełamać ten monopol i zagwarantowało wszystkim równy dostęp do informacji.

W przypadku Muzeum Zamkowego w Malborku powodem powołania rady pracowników była potrzeba wypracowania zasad współpracy pomiędzy dyrekcją a pracownikami i określenie wspólnych celów. Chciano budować kulturę dialogu opartego na wzajemnym zaufaniu i szacunku oraz stać się głosem pracowników, za pomocą którego mogą się komunikować z dyrekcją. To ma ich zachęcić do zaprzestania chowania się za anonimowością i do odważnego zgłaszania problemów, sugestii i pomysłów, które przyczynią się do sprawnego funkcjonowania placówki. „Naszym celem jest bycie głosem pracowników” – powiedziała Angelika Pyzik-Kapszewicz.

Ustawa o radach pracowników: obszary wymagające zmian

Podczas wystąpień wybrzmiał głos krytyczny wobec aktualnego kształtu ustawy.

Wskazano, iż słabość umocowania prawnego rad nie wspiera ich w codziennym działaniu, ani nie daje wystarczających kompetencji np. w kwestii negocjowania podwyżek, co, jak wskazała Regina Gerhard-Kręt, zmusiło ją do wstąpienia w szeregi związków zawodowych.

W tym kontekście pojawił się także problem braku wsparcia dla działalności rad w zakresie organizacyjnym i finansowym: brak wydzielonego pomieszczenia dla członków rady ArcelorMittal SSC, w którym mogliby przyjmować pracowników, dokumentować wnioski od załogi lub przeprowadzać zebrania; brak wyznaczonych godzin na działalność rady (np. jedna lub dwie godziny w tygodniu) w godzinach pracy, przez co pracownicy zgłaszają problemy w biegu lub telefonicznie; brak finansowania warsztatów i szkoleń dla członków rad.

Ostro i bez znieczulenia

– tak działamy od 2020 roku. Dziennikarstwo, które nie jest obojętne. Tygodnik Spraw Obywatelskich nagłaśnia nadużycia, edukuje i daje narzędzia do realnej, obywatelskiej zmiany.

Przekaż darowiznę i stań się naszym współwydawcą

Jak działają rady w praktyce?

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, charakteryzujących się pracą zmianową i rozproszeniem działów, bezpośredni kontakt załogi z dyrekcją lub prezesem jest fizycznie niemożliwy. W takich warunkach rada staje się niezbędnym pośrednikiem między nimi. Aby mogła ich skutecznie reprezentować, musi wypracować powtarzalne schematy działania.

Pracownicy ArcelorMittal SSC zgłaszają bieżące problemy radzie pracowników, a ta porusza je z dyrekcją na kwartalnych spotkaniach. Angelika Pyzik-Kapszewicz dodała, iż w trakcie tworzenia rady pracowników kluczowym krokiem jest stworzenie wewnętrznego regulaminu, następnie przedstawienie go dyrekcji, a kolejnym krokiem podpisanie przez radę i dyrekcję porozumienia. W ten sposób buduje się współpracę opartą na zaufaniu.

Komunikacja w organizacji jako element zarządzania

Wszyscy prelegenci wskazali, iż rady pracowników stanowią kluczową instytucję wspierającą przepływ informacji.

Komunikacja powinna być postrzegana jako realna korzyść zarówno dla załogi, jak i dla kadry menedżerskiej, a głos pracowników powinien być traktowany jako bezcenne źródło informacji. Dyrekcja często bywa nieświadoma problemów, z którymi stykają się pracownicy, a na które są w stanie znaleźć szybkie i efektywne rozwiązanie. Dzięki pośrednictwu rady i rozmowom z dyrekcją możliwe jest wprowadzenie wielu usprawnień w zakładzie.

Regina Gerhard-Kręt pochwaliła się sukcesem w walce o poprawę warunków pracy na hali produkcyjnej, która w okresie zimowym były niedogrzana. Dzięki determinacji rady i negocjacjom z zarządem zdołano przeforsować zmiany: zamontowano dodatkowe promienniki ciepła, zakupiono odzież termiczną (podgrzewane kurtki, rękawice) oraz zobowiązano zarząd do zastąpienia wadliwie działających bram na automatyczne, co wyeliminuje zimno i przeciągi. Natomiastrada Muzeum Zamkowego z sukcesem wynegocjowała zwiększenie liczby etatów dla personelu sprzątającego, któremu przybywało obowiązków i powierzchni do sprzątania wraz z rozwojem powierzchni wystawienniczej muzeum.

Ekspert Centrum Wspierania Rad Pracowników, Roman Rostek, powiedział, iż kadrę kierowniczą w polskich przedsiębiorstwach można podzielić na dwie kategorie. Pierwszą stanowią menedżerowie ceniący dobrą komunikację z pracownikami. Druga grupa to szefowie, którzy przyjmują założenie, iż unikanie dialogu z podwładnymi pozwoli na uniknięcie problemów, które zgłaszają. Nazwał to absurdem. Zaznaczył, iż takie podejście ulega gwałtownej weryfikacji w momencie problemów przedsiębiorstwa lub w trudnym okresie gospodarczym. W obliczu kryzysu, gdy zaangażowanie pracowników jest kluczowe, a realizacja działań naprawczych wymaga stanowczych posunięć, nie da się nic zdziałać, jeżeli najpierw nie przekona się do tego pracowników. Tym samym, dyrekcja jest zmuszona do rozpoczęcia dialogu.

W firmach, w których panuje niska kultura komunikacji, należy zacząć od przeprowadzenia audytu potrzeb pracowników, zrozumieć ich punkt widzenia, od określenia potencjalnych rozwiązań i zdefiniowania jasnych celów. W tym procesie rada pracowników jest cennym elementem w zmianie zarządzania organizacją firmy, ponieważ pracownicy najlepiej wiedzą, jak przeprowadzić optymalną reorganizację.

Andrzej Otręba pochwalił zmiany, które zaszły w funkcjonowaniu rad od 2006 roku. Kiedyś rady narzekały na współpracę z zarządami. Dziś odbywają spotkania, działają, wymieniają informacje.

„W relacjach między radą pracowników a dyrekcją można osiągnąć bardzo wiele wartościowych efektów pod warunkiem, iż kooperacja opiera się na dialogu i zaufaniu. Korzyści, które z tego wynikają, to: lepsza komunikacja w firmie; wspólne rozwiązywanie problemów; lepsze decyzje biznesowe; wzrost zaangażowania pracowników; budowanie zaufania; sprawniejsze wdrażanie zmian; (…) przejście z relacji »my kontra oni« na »działamy razem«”. Zachęcił obecnych na sali przedstawicieli rad do rozpoczęcia rozmów z zarządami na temat ponadustawowych odpraw, ze względu na rosnącą dynamikę zatrudnienia i zwolnień. Jak podkreślił, pracodawca ma prawo zatrudniać i zwalniać pracowników, jednak rady powinny podejmować działania na rzecz finansowego zabezpieczenia osób tracących pracę. W zakładzie, w którym pracuje, od kilku miesięcy realizowane są rozmowy dotyczące dodatkowych odpraw dla pracowników zwalnianych z inicjatywy pracodawcy. Proponowane rozwiązanie zakłada uzależnienie wysokości odprawy od stażu pracy. Im dłużej pracownik był związany z firmą, tym wyższe powinno być świadczenie po zwolnieniu. Przykładowo po 40. latach pracy przysługiwałaby 40-miesięczna odprawa. Panelista argumentował, iż pracownicy przez lata angażują się w rozwój przedsiębiorstwa i wiążą z nim swoje życie. W sytuacji kryzysu gospodarczego często pozostają jednak bez wystarczającego zabezpieczenia finansowego.

Partnerstwo i współtworzenie wartości biznesowej

Gdy rola rady pracowników wykracza poza opiniowanie planów i przedsięwzięć, a zaczyna być widoczna np. w kwestiach poprawy bezpieczeństwa i komfortu stanowisk pracy, oznacza to, iż rada i zarząd osiągnęły dojrzały poziom współpracy.

Ich sukcesy i sprawczość w działaniu powodują, iż pracownicy nabierają odwagi w mówieniu o problemach i pomysłach na ich rozwiązanie, a tym samym przyczyniają się do podejmowania lepszych decyzji biznesowych przez zarząd i do sprawniejszego dokonywania zmian i restrukturyzacji. Takie partnerstwo – jak powiedział Andrzej Otręba – wymaga jednak odejścia od modelu, w którym pracodawcy oczekują od reprezentacji pracowniczej uległości jako dowodu ich dobrych intencji: „Celem zawsze powinno być szukanie trzeciego, alternatywnego wyjścia, które będzie korzystne dla obu stron”. Przytoczył przykład swojej firmy, w której produkcja zaczęła spadać w czasie obostrzeń COVID. Rozmowy pomiędzy radą pracowników i dyrekcją doprowadziły do podpisania porozumienia o niezwalnianiu pracowników. W zamian rada zgodziła się na zmniejszenie czasu pracy załogi oraz ich pensji. Taki układ pozwolił firmie i pracownikom przetrwać do powrotu koniunktury. Gdy po paru miesiącach nastąpił wzrost produkcji i brakowało chętnych do pracy w godzinach nadliczbowych z powodu kolejnego zagrożenia COVID-em, pracodawca uległ propozycji rady i zgodził się wypłacać sto procent pensji pracownikom za przepracowanie dodatkowych piętnastu godzin. Chętnych nie brakowało.

Działaj!

Inwestowanie w kompetencje i rozwój rad

Pełnienie czteroletniej nieodpłatnej kadencji w radzie pracowników nie zniechęca osób, którym zależy na polepszaniu dobra pracodawcy i pracowników. Aby w pełni mogli wykorzystać swoje zaangażowanie, należy dążyć do porozumienia z pracodawcą w kwestii przeznaczenia stałej kwoty na rozwój, szkolenia i edukację członków rad. Podnoszenie kompetencji pozwala im na merytoryczne przygotowanie się do konsultacji lub mediacji i ostatecznie przynosi wielokrotnie większy zysk samemu pracodawcy.

Rada pracowników muzeum w Malborku wynegocjowała z dyrekcją środki na szkolenia dla pracowników. Angelika Pyzik-Kapszewicz powiedziała, iż każdy warsztat poszerza jej wiedzę na temat spraw, o których warto rozmawiać i na które warto zwracać uwagę, np. dbanie o to, żeby wszelkie pytania i sugestie, na których najbardziej zależy pracownikom, oraz odpowiedź na nie, zostały pisemnie odnotowane. To zapewnia transparentność i zachęca do dalszej komunikacji. kooperacja rady z dyrekcją Muzeum Zamkowego układa się tak dobrze, iż oba organy wzajemniewychodzą z propozycjami spotkań w celu wymiany informacji. Dyrekcja pozytywnie zareagowała na propozycję rady o zorganizowaniu imprezy integracyjnej dla pracowników z okazji Dnia Muzealnika i przyznała środki finansowe na ten cel.

Andrzej Otręba wyliczył szereg warunków, które w pełni pozwalają radom na wykorzystanie ich potencjału: „szerszy i wcześniejszy dostęp do informacji; dostęp do ekspertów; realny wpływ na decyzje, a nie tylko konsultacje; wsparcie w komunikacji z pracownikami; włączenie rady w projekty zmian”. Poza tym powinny być traktowane po partnersku.

AI i automatyzacja a środowisko pracy

Mariusz Ławnik zadał panelistom pytanie: „Do czego powinna przygotować się świadoma rada pracowników, jakie kompetencje powinna nabyć, aby dobrze reprezentować pracowników w przyszłych konsultacjach, dotyczących wprowadzenia w ich firmie zarządzania algorytmicznego, zmian automatyzacyjnych, czy wprowadzenia na większą skalę robotyzacji?”.

Jacyno: AI zabierze najlepsze prace, jeżeli ten program nie powstanie Małgorzata Jacyno, Rafał Górski

W odpowiedzi Roman Rostek wymienił wyzwania, które stoją przed pracownikami i firmami w „przyszłości, która jest trochę teraźniejszością”.

Z jednej strony cyfryzacja pozwoli ludziom wykonywać pewne prace szybciej, ale z drugiej strony zwiększy nierówności płacowe. Eksperci będą zarabiać więcej, ale bardzo duża część pracowników o niższych i o średnich kompetencjach będzie zarabiać mniej.

Ekspert zwrócił uwagę, iż automatyzacja jest często wprowadzana w celu ograniczania kosztów działalności przedsiębiorstw. Wraz z jej rozwojem pojawiają się obawy pracowników o utratę zatrudnienia. Jednak sztuczna inteligencja nie zabierze im pracy, tylko pogorszy jej jakość. „Zarządzanie algorytmiczne, czyli zastosowanie różnego rodzaju technik opartych na sztucznej inteligencji do monitorowania pracowników, do przydzielania zadań, do oceniania pracowników nie wpływa pozytywnie na środowisko pracy” – mówił. Firmy zostają poddane agresywnemu marketingowi i presji wdrażania sztucznej inteligencji – „musicie to mieć, bo wasza konkurencja też to będzie mieć i wypadniecie z rynku”, zagrażając interesom pracowników, którzy poddani zarządzaniu algorytmicznemu, będą czuć się odhumanizowani.

AI i automatyzacja: zabezpieczyć interesy pracowników Roman Rostek

Cyfryzacja i automatyzacja będzie wpływać na wszystkie firmy, niezależnie od tego, czym się zajmują. Jak pokazują doświadczenia uczestników forum, już dziś rady pracowników mierzą się z pytaniami dotyczącymi monitoringu pracowników, zakresu gromadzonych danych oraz wykorzystania nowych technologii w miejscu pracy.

Regina Gerhard-Kręt powiedziała, iż podczas jednego ze szkoleń kierownictwo ArcelorMittal SSC zapowiedziało zakup zaawansowanych technologicznie kamer, uzasadniając to chęcią weryfikacji przestrzegania zasad BHP (noszenie kasków, butów, strefy poruszania się). Członkini rady uznała, iż należy wystosować oficjalne pismo z żądaniem wyjaśnienia zasad działania tego monitoringu.

Innym przykładem była kwestia zbierania danych z kamer w pomieszczeniach Muzeum Zamkowego w Malborku. Rada, w imieniu zaniepokojonych pracowników, wysłała pismo do dyrekcji z prośbą o wyjaśnienie, czy kamery rejestrujące obraz nie zbierają też dźwięku i go nie rejestrują?

Roman Rostek wskazał na istotną rolę rad w procesie wdrażania cyfrowych rozwiązań. Podkreślił, iż powinny dbać o to, aby korzyści płynące z cyfryzacji i automatyzacji były rozdzielane w sposób sprawiedliwy pomiędzy zarządem a załogą.

Technologia powinna wspierać pracowników, a nie ich wypierać.

Jego zdaniem automatyzacja w wielu przypadkach usprawnia pracę, dlatego warto zachęcać pracodawców do wdrażania takich rozwiązań. Jednocześnie rady powinny wnioskować o rozwój i przekwalifikowanie pracowników, których stanowiska mogą zostać zastąpione przez robotyzację. „Najlepsza rada – nie hamulec, tylko napęd rozwoju” – podkreślił Andrzej Otręba.

Roman Rostek przypomniał, iż na początku sierpnia 2026 roku Unia Europejska wprowadza Akt w sprawie sztucznej inteligencji [kilka miesięcy później okazało się, iż harmonogram uległ zmianie, a nowy termin to grudzień 2027 – przyp. red.]. W tym rozporządzeniu zapisano obowiązek poinformowania pracowników przez pracodawcę o wszystkich zastosowanych systemach sztucznej inteligencji w miejscu pracy, zasadach ich działania, parametrach, monitorowaniu pracowników itp.

Ta dyrektywa jest dobrym momentem do rozpoczęcia przez rady rozmów o tym, jak technologie i ich wdrażanie powinny wyglądać w zakładzie pracy i jak te rozwiązania mogą przynieść korzyść obu stronom. Ekspert przytoczył brytyjski raport, z którego wynika, iż wdrożenia technologiczne poprzedzone konsultacjami z pracownikami przynoszą korzyści zarówno pracodawcy, jak i pracownikom. Wskazał, iż na mocy tej dyrektywy rady mają ustawowe prawo do oficjalnego wymuszenia audytu technologicznego firmy. Wskazał również, iż systemy wykorzystywane w miejscu pracy, jeżeli są oparte na AI, mogą zostać uznane przez rozporządzenie za systemy wysokiego ryzyka. Oznacza to, iż ich wdrażanie i zastosowanie podlega szczególnym wymogom. Audyt pozwoli zweryfikować stan faktyczny, bo często choćby sami zarządzający firmą nie są świadomi, iż wykorzystywane w organizacji narzędzia zawierają rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji. „Ta dyrektywa jest dobrym punktem wyjścia do dialogu pomiędzy wdrażającymi te technologie, czyli pracodawcami, a pracownikami” – powiedział.

Głos uczestników: pytania i dyskusja z panelistami

Wśród uczestników pojawiło się pytanie, czy – przy odpowiednim ustawieniu algorytmów AI – możliwe byłoby usprawnienie komunikacji między pracownikami a radą pracowników.

Roman Rostek wyraził swój sceptycyzm, mówiąc, iż to może wręcz w pewnym stopniu oduczać refleksji i myślenia o człowieku, ponieważ zamiast zastanowić się, jak odpowiedzieć pracownikom, można wrzucić do czata prompt: „Napisz odpowiedź na to trudne pytanie ze strony rady pracowników”, a następnie jedynie ją ocenzurować.

Następne pytanie dotyczyło przypadku, gdy pracodawca nie wykorzystuje sztucznej inteligencji i innych narzędzi algorytmicznych w pracy i czy powinien również poinformować o ich niestosowaniu. „Mogę państwa zapewnić, iż bardzo wiele, bardzo różnych drobnych systemów ma w sobie element sztucznej inteligencji” – powiedział Roman Rostek i zalecił zapytać dyrekcję o to, czy w pracy są systemy oparte na sztucznej inteligencji, którym podlegają pracownicy i w jaki sposób działają.

Algorytmy w pracy. Jak zmieniają rynek pracy i kto za to odpowiada? Dorota Merecz-Kot, Małgorzata Jankowska

W odpowiedzi na pytanie dotyczące przepływu informacji między radą pracowników a pracownikami paneliści wskazali, iż wykorzystują do tego m.in. Facebooka, Messengera oraz wewnętrzną domenę komunikacyjną. Natomiast w Lincoln Electric Bester informacje po każdym spotkaniu z zarządem są często przekazywane indywidualnie przez poszczególnych członków rady.

Na pytanie z sali o zaangażowanie młodych pracowników (do 35 lat) w działalność rad pracowników prelegenci przyznali, iż nie było takich kandydatur.

Ponieważ to jest funkcja społeczna, młody pracownik nie ma chęci się w nią angażować. Andrzej Otręba powiedział, iż często słyszy wypowiedzi: „To wy idźcie, załatwcie, a my będziemy się z tego cieszyć”. Uważa, iż ten trend się nie zmieni, bo młodsi pracownicy często choćby nie wiążą swojej przyszłości z daną firmą. o ile w danym miejscu jest mu źle, po prostu odchodzi. To starszym pracownikom zależy na zakładzie pracy, na jego rozwoju, na poprawnych relacjach na linii pracownicy – rada – dyrekcja.

Na pytanie o popularyzację rad pracowników wśród studentów i młodzieży odpowiedziała profesor Katarzyna Serafin – wykładowczyni Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Łódzkiego. Wskazała na różnicę w podejściu do pracy „boomersów”, którzy są bardziej skłonni do angażowania się w działalność wybiegającą poza ich obowiązki i młodszych pracowników, dla których praca jest tylko dodatkiem do życia. Doktor Tatiana Wrocławska powiedziała, iż młodzi ludzie nie czują potrzeby łączenia się w grupy i angażowanie społecznie. Poparła równocześnie pomysł współpracy uczelni ze szkołami podstawowymi w celu nauczania elementów prawa pracy najmłodszych. „To jak będziemy żyli, jak nasze prawa będą przestrzegane, zależy w dużej mierze od tego, jak będziemy wychowani i nauczeni”.

Organizatorem jubileuszowej edycji wydarzenia był Obywatelski Akcelerator Innowacji, który zrealizował je we współpracy z Instytutem Spraw Obywatelskich oraz ESG PRO sp. z o.o.

Oficjalnymi partnerami Forum byli:

Stowarzyszenie Polska Sieć Ekonomii,
Stowarzyszenie Praktyków HR,
Koło Naukowe Prawa Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Kardynała Stefana Wyszyńskiego (UKSW).

Idź do oryginalnego materiału