Złoto to ludzie. Pełna partycypacja w zarządzaniu

Z Ryszardem Stockim – psychologiem, profesorem Uniwersytetu Papieskiego Jana Pawła II w Krakowie i współautorem książki „Pełna partycypacja w zarządzaniu. Tajemnica sukcesu największych eksperymentów menedżerskich świata” rozmawiamy o tym, czym jest pełna partycypacja w zarządzaniu i dlaczego wciąż nie jest powszechnie stosowana.

Rafał Górski: Czym jest pełna partycypacja w zarządzaniu?

Ryszard Stocki: Najprostszą definicją firmy z pełną partycypacją w zarządzaniu jest określenie, iż jest to firma przyjaciół.

Obecnie, dzięki technologii, choćby kilkaset osób może uczestniczyć w spotkaniu online, co pozwala na utrzymanie współuczestnictwa mimo rozproszenia zespołu. Jednak, gdy firma liczy kilkuset pracowników, trzeba ją podzielić na samodzielne kawałki.

Największa spółdzielnia pracy na świecie, baskijski Mondragon Corporation, zatrudnia około 50 tysięcy pracowników, ale składa się z dwustu różnych spółdzielni i małych firm bardziej lub mniej partycypacyjnych.

Jack Stack, założyciel i prezes firmy SRC Holdings Corporation, która zaczęła od regeneracji silników spalinowych, również podzielił ją na małe podbiznesy, tworzące samodzielne jednostki. Podobnie działa polska firma Semco, w której np. grupa recepcjonistek tworzy coś na kształt mini firmy i samodzielnie ustala grafik swojej pracy. Również firma Xtech z Krakowa, zajmująca się pośrednictwem w handlu internetowym, podzieliła swoją kilkunastoosobową firmę na trzy lub cztery niezależne jednostki biznesowe – zespoły.

W książce, której jest Pan współautorem, napisano, iż „żadna renomowana szkoła biznesu nie ma wystarczająco dużo odwagi, aby uczyć podejścia do zarządzania, za pomocą którego firmy te osiągnęłyby stan bliski doskonałości, mimo iż niemal wszystkie używają tych przedsiębiorstw jako studium przypadków w kształceniu menedżerów. Zainteresowani tematem wiedzą, iż organizacje te angażują swoich pracowników w zarządzanie, wprowadzają systemy uczestnictwa w wynikach finansowych, sprawiają, iż pracownicy wyjątkowo mocno identyfikują się z organizacją, stając się niezwykle innowacyjni”. Jakie korzyści dla przedsiębiorstw wynikają z filozofii pełnej partycypacji w zarządzaniu?

Jeżeli firma chce uzyskać jak największe zyski, a tak zdefiniowane są cele firmy w kodeksie spółek handlowych, to niewolnictwo jest najbardziej opłacalne. Widać to najlepiej na przykładzie nie największych, ale najbogatszych państw w Europie. Polska jest dużo większa od Belgii, ale to Belgia ma nieporównywalną ilość majątku, bo jest mocarstwem zbudowanym na niewolniczej pracy w belgijskich koloniach.

Po ponad stu latach okazuje się, iż takie kraje jak USA, które zatrudniały masy niewolników porywanych z Afryki, muszą zapłacić pewną cenę za swoją przeszłość, mierząc się z ogromnymi ilościami imigrantów ze swoich byłych kolonii. Gdyby na początku kolonizacji wprowadziły system pełnej partycypacji, ten problem by nie istniał.

System pełnej partycypacji jest bardzo stary, a jednym z moich ulubionych przykładów są redukcje paragwajskie [osady zakładane i zarządzane przez jezuitów w Ameryce Południowej w XVII i XVIII wieku, w których żyli, pracowali, modlili się i kształcili Indianie – przyp. red]. Gdy Portugalczycy odkupili hiszpańskie kolonie, natychmiast wprowadzili w nich bardzo ostre reguły kolonialne i system wyzysku. Zamiast kontynuowania redukcji paragwajskich, zaczęli szukać kopalń złota, które według nich stały za niesamowitym rozwojem i rozkwitem tych terenów. Nie rozumieli, iż tym złotem byli ludzie, których zdecydowana większość potrafiła czytać, a mieszkańcy sami sobą rządzili.

Gdy mówimy o korzyściach z pełnej partycypacji w zarządzaniu we współczesnych firmach, najczęściej wskazujemy na ludzką innowacyjność i tworzenie rzeczy absolutnie wyjątkowych, które przynoszą niesamowite efekty finansowe.

Niestety, im większe sukcesy materialne, tym większe zniszczenie wewnętrzne ludzi. Dlatego przypominam, iż pełna partycypacja w zarządzaniu jest tylko pewnym etapem w rozwoju firmy, zanim rządza pieniądza opanuje pracowników.

W momencie, gdy widzą wokół siebie generowane w ogromnej ilości pieniądze, zaczyna opanowywać ich chciwość, powodując zanikanie pełnej partycypacji. Znam wiele takich historii. Przez parę lat współpracowałem z różnymi spółdzielniami kanadyjskimi, z których moją ulubioną była MEC, Mountain Equipment Coop, czyli Spółdzielnia Sprzętu Górskiego, która rozwinęła się w ogromną sieć sklepów z około 3 milionami członków. Aby kupić zwykłe sznurówki, należało wypełnić deklarację członkowską i wpłacić 5 dolarów. Z czasem w poszczególnych zarządach zaczęto usuwać starych spółdzielców ze struktur, aż w końcu doszło do demutualizacji [procesu przekształcenia spółdzielni we własność prywatną, zwykle w formie spółki kapitałowej – przyp. red.] i sprzedaży spółdzielni prywatnej firmie inwestycyjnej. W Polsce ten proces można było zobaczyć na przykładzie rewelacyjnie funkcjonującej spółdzielni „Muszynianka”, która też została przekształcona w spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością.

Odwrotnym, przedwojennym polskim przykładem takiego „niesprzedania” była spółka pracownicza „Gazolina” w Borysławiu, której 30% akcji należało do pracowników, a na którą miał chrapkę kapitał zagraniczny.

Gdyby wtedy robotnik sprzedał swój udział, stać go byłoby na wybudowanie domu lub kupno nowego samochodu. Mimo tak wielkich korzyści, pracownicy zdecydowali, iż nie sprzedadzą swych akcji i „Gazolina” do 1939 roku została w ich rękach. Firma czerpała wielkie korzyści z tego, iż jej robotnicy bardzo dobrze zarabiali, bo gdy zakłady w Borysławiu ogłosiły strajk generalny, „Gazolina” przez cały czas pracowała.

Ostro i bez znieczulenia

– tak działamy od 2020 roku. Dziennikarstwo, które nie jest obojętne. Tygodnik Spraw Obywatelskich nagłaśnia nadużycia, edukuje i daje narzędzia do realnej, obywatelskiej zmiany.

Przekaż darowiznę i stań się naszym współwydawcą

W książce pt. „A stake in the outcome: building a culture of ownership for the long-term success of your business” Jack Stack napisał, iż firmę „z wyjątkową kultur[ą] korporacyjną, […] widać od razu po przekroczeniu progu jakiejkolwiek z [jej] fabryk lub po spędzeniu choćby krótkiego czasu z pracownikami. Jest tam poczucie dumy, tożsamości, kierunku i celu. Ludzie wiedzą, iż są częścią czegoś większego niż tylko to, co robią z dnia na dzień. Należą do czegoś, podobnie jak to coś należy do nich. Własność działa zawsze w obie strony”.
Jakie są współczesne przykłady zagranicznych lub polskich firm, które mogłyby być wzorcem dla tych, którzy myślą o zmianie swojego podejścia do zarządzania?

SRC Holdings Corporation to firma z pełną partycypacją, która jest światowym promotorem pełnej partycypacji. Organizuje konferencje i zachęcają inne firmy do tego modelu, który czasami nazywany jest Open-book Management, czyli Zarządzaniem Otwartej Księgi. Kolejnym przykładem jest brazylijska firma Semco, która promuje ten system, zakładając szkoły i edukując. Natomiast holenderska firma Fairphone, chwali się tym, iż żaden metal, oprócz złota, użyty do produkcji ich telefonów, nie został wydobyty w kopalni, która wyzyskuje swoich pracowników. Z kolei w angielskiej spółdzielni produkującej zdrową żywność, SUMA Wholefoods, nie ma stanowiska prezesa, a wszystkie decyzje podejmują pracownicy.

Zakład dewelopersko-budowlany Ekolan z Trójmiasta jest firmą z pełną partycypacją. Gdy audytowałem tę firmę, poprosiłem o spotkanie z kierownikiem działu marketingu. Dostałem odpowiedź, iż uprawnienia kierownicze mają wszyscy pracownicy działu marketingu, którzy wspólnie podejmują decyzje. Pewne elementy partycypacji wprowadza również nowosądeckie wydawnictwo RTCK.

Co to znaczy, iż ogromną przeszkodą w sprawnym funkcjonowaniu organizacji jest ignorancja?

Zmarły dwa lata temu Victor Vroom, kanadyjsko‑amerykański badacz motywacji i zachowań organizacyjnych, opisał 11 czynników, które wpływają na efektywność zespołu. Wśród nich wyróżnił dwa rodzaje kompetencji: procesową, czyli wiemy, jak coś robić i merytoryczną, czyli znamy się na tym, co robimy. Obserwując uczelnie i różne instytucje, stwierdzam, iż ludzie wybitni merytorycznie, często nie posiadają kompetencji procesowych, przez co nie uzyskają zadowalających wyników.

Według Ricardo Semlera, brazylijskiego przedsiębiorcy i promotora pełnej partycypacji pracowników w firmie, „zaangażowanie robotników w proces zarządzania nie musi oznaczać utraty władzy przez właścicieli. Zlikwidowaliśmy jedynie ślepy, irracjonalny autokratyzm, który niekorzystnie wpływa na wydajność. Cieszymy się, iż nasi robotnicy są samorządni. Oznacza to, iż troszczą się o swoje posady i swoje przedsiębiorstwo, a to wychodzi na dobre nam wszystkim”. Co oznacza, iż w pełnej partycypacji i zarządzaniu niczego nie zamiata się pod dywan?

Pełna partycypacja polega na tym, iż każdy pracownik posiada wiedzę o funkcjonowaniu swojej firmy i rozumie, w jaki sposób generowane są zyski.

Jednym z pionierskich przykładów zastosowania takiego podejścia były jedne z zakładów International Harvester, przekształcone później w SRC Holdings, kierowane przez Jacka Stacka. Gdy firma otrzymywała zlecenie na regenerację silnika spalinowego, decyzję o zakresie naprawy podejmował zwykły mechanik. Musiał więc znać ceny poszczególnych części i wykazywać się kompetencjami biznesowymi, a nie tylko technicznymi.

Jack Stack znany był z tego, iż gdy przychodził rano do pracy, czytał Financial Times i tłumaczył robotnikom, co oznaczają dla ich firmy wzrosty cen rudy miedzi na giełdach. Opowiedziałem kiedyś tę historię, prowadząc szkolenie dla pracowników związków zawodowych w polskim Zagłębiu Miedziowym i dowiedziałem się, iż tamtejsi robotnicy robią dokładnie to samo, bo zdają sobie sprawę, iż od notowań miedzi na rynku światowym zależą ich płace.

Ricardo Semler, którego Pan zacytował, przyznał kiedyś podwyżki swoim pracownikom. Ci jednak skrytykowali to posunięcie, argumentując, iż firmy jeszcze na nie nie stać. W normalnym układzie pracownik – firma, taka reakcja jest niewyobrażalna.

Od 2016 roku próbujemy promować rady pracowników w Polsce. Niedługo będziemy obchodzić 20. rocznicę wprowadzenia ustawy o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, która potocznie nazywana jest ustawą o radach pracowników. Niestety, mimo upływu tylu lat widać, iż szefowie polskich firm nie postrzegają pracowników jako źródła innowacji, a rady pracowników traktują jako dopust Boży i piąte koło u wozu. Jakby Pan to skomentował?

Cofnijmy się do 1989 roku, gdy wraz z pierwszymi wolnymi związkami zawodowymi wierzyliśmy, iż uda nam się stworzyć społeczny kapitalizm.

Niestety, podczas Pierwszego Krajowego Zjazdu Delegatów NSZZ „Solidarność” w gronie ekspertów pojawili się ludzie, którzy nie chcieli rad pracowniczych ani społecznej własności, tylko zwykłego kapitalizmu. Podejrzewam, iż pójście w kierunku kapitalizmu tradycyjnego, wynikało z ignorancji ówczesnych robotników i społeczeństwa. Jeden z założycieli Unii Własności Pracowniczej w Polsce zaproponował prezydentowi Lechowi Wałęsie promowanie własności pracowniczej, na co on odparł: „Chcesz mi tu spółdzielnie wprowadzać?”

We tekście „Samorządna Rzeczpospolita – przemilczany sposób na Polskę” na stronie Tygodnika Spraw Obywatelskich opublikowaliśmy program „Samorządna Rzeczpospolita”, który został przyjęty 7 października 1981 roku z okazji zakończenia Pierwszego Krajowego Zjazdu Delegatów NSZZ „Solidarność”. Biorąc pod uwagę tamtejszą rzeczywistość i czasy dzisiejsze ten program jest przez cały czas niesamowicie innowacyjny. Stworzyli go ludzie, którzy mieli myślenie wielowymiarowe, działali na przekór różnym tendencjom na świecie i szli swoją drogą. Cóż się więc takiego stało, iż ten pomysł się nie udał?

W Gdańsku działała kiedyś świetna Spółdzielnia Usług Wysokościowych „Świetlik”, która zatrudniała między innymi Donalda Tuska. W 1989 roku została zamieniona na spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością, w efekcie czego zanikł w niej etos spółdzielczości. Dlaczego zrezygnowano z tego etosu spółdzielczego i gospodarki społecznej? Myślę, iż to przykład pewnej alergii na spółdzielczość i tęsknota za nieznanym nikomu kapitalizmem. Ludzie, którzy doprowadzili to tej zmiany myślenia nie byli głupi, tylko chcieli się uwłaszczyć na własności państwowej, która mogła przejść albo na własność pracowników, co byłoby sprawiedliwe, albo na własność dyrektorów przedsiębiorstw i sekretarzy partii. Należy pamiętać, iż po 1989 roku prezesami byli przez cały czas ludzie nomenklatury, którzy mówili: „Jeśli wprowadzimy własność pracowniczą i gospodarkę społeczną, robotnicy przejmą zakłady pracy, to wtedy my zostaniemy z niczym”. Sygnały o przejmowaniu majątków państwowych cały czas do nas docierały.

Mój znajomy opowiadał, iż został wyśmiany, gdy startował do przetargu na wykup PGR-u, który był wyposażony w deszczownice, czyli wielką ilość rurek do nawadniania warzyw. Ktoś inny wygrał ten przetarg i wszystkie deszczownice oraz rury zostały pocięte na złom i sprzedane.

Dla nomenklatury jedyną formą kapitalizmu było dążenie do zysku, co pokrywało się z tezą Miltona Friedmana, iż najlepszą odpowiedzialnością społeczną biznesu jest zysk. To jest nic innego jak mechanizm usprawiedliwienia swojego grzechu. Gdy ja grzeszę i kradnę, znajduję dla siebie usprawiedliwienie, iż to jest normą. Jedna z pierwszych partii głosiła hasło: „Pierwszy milion trzeba ukraść”, usprawiedliwiając siebie w ten sposób.

Polacy nie zdają sobie sprawy, iż np. Francja, Włochy, Finlandia czy Hiszpania są przez cały czas krajami z dużą liczbą spółdzielni. Przed wojną Polska też była bardzo uspółdzielniona.

Jakiego pytania jeszcze Panu nikt nie zadał i jaka jest na nie odpowiedź?

Jak wycenić wkład interesariuszy, którzy wchodzą w skład firmy? Podam przykład. Jest firma, jej właściciel poświęcił swoje życie na jej rozwój, ale także jego pracownicy na początku otrzymywali małe pensje, pierwsi stali klienci uratowali istnienie firmy. Istnienie i funkcjonowanie tej firmy jest efektem wkładu wielu ludzi, wszyscy powinni mieć taki udział w zyskach, jaki był ich wkład. Do tej pory nie zapytano mnie jak wycenić udział tych osób. W Anglii powstał system FairShares, czyli narzędzie do wyceny takich udziałów. Mimo iż to taka ważna sprawa, ani na Zachodzie, ani w Polsce nikt się tym na poważnie nie interesuje.