Zarządzanie zmianą dekarbonizacyjną w Przedsiębiorstwach Ciepłowniczych

Branża ciepłownicza od dłuższego już czasu podąża w kierunku szeroko rozumianej transformacji i dekarbonizacji. O ile we wcześniejszych latach wydawało się, iż na wszystko pozostało sporo czasu, tak w tej chwili można mówić o fazie zdecydowanego przyspieszenia. Temu wszystkiemu towarzyszy wzrost wymagań regulacyjnych, presja kosztowa i oczekiwania odbiorców. Konsekwencją zmieniającej się rzeczywistości jest konieczność gruntowej transformacji nie tylko portfela wytwórczego i sieci, ale również modeli biznesowych oraz kultury organizacyjnej.

Sukces w tym zakresie wymaga ogromnej zręczności managerskiej, szerokich horyzontów myślowych, wieloaspektowego, a więc wysoce profesjonalnego zarządzania zmianą. Bez spójnej strategii, realistycznej mapy drogowej, mądrego dysponowania finansami i przede wszystkim bez współpracy z zaufaną grupą osób prowadzących zespoły w firmie i aktywnej pracy z interesariuszami – taka zmiana wydaje się być niemożliwa do osiągnięcia bez konsekwencji i strat. Dlatego temat zarządzania zmianą dekarbonizacyjną i świadomość wyzwań z tego wynikająca powinny stać się szczególnie istotne dla wszystkich zarządu spółki ciepłowniczej. Kadra zarządzająca całego sektora ciepłowniczego stoi przed wyzwaniem jednoczesnego zarządzana codzienną, operacyjną stabilnością pracy systemów i struktur oraz projektowania rzeczywistości, w której strategiczne decyzje będą podejmowane pod presją wielu zmian legislacyjnych, ekonomicznych, środowiskowych i geo-politycznych.

Skala i tempo nadchodzących zmian zostały jednoznacznie potwierdzone przez Polskie Towarzystwo Energetyki Cieplnej. W raporcie Wpływ regulacji UE na transformację sektora ciepłownictwa systemowego w Polsce wskazano, iż dostosowanie sektora do wymagań pakietu „Fit for 55” będzie wymagało nakładów inwestycyjnych rzędu 299-466 mld zł do 2050 r., w zależności od przyjętego scenariusza transformacji. Tak duża skala inwestycji przesądza o tym, iż dekarbonizacja nie może być traktowana jako opcja, ani pojedyncze przedsięwzięcie techniczne, ale jako długofalowy proces strategiczny obejmujący całą organizację (PTEC, 2024).

Przywołany dokument przedstawia praktyczne aspekty w obszarze planowania i wdrażania dekarbonizacji. Począwszy od zdiagnozowania zagadnienia, przejścia przez ścieżki technologiczne, zarządzanie ryzykiem, kompetencjami i przede wszystkim komunikacją. Należy pamiętać, iż dekarbonizacja nie jest jednym projektem. Jest sumą projektów stanowiących cały program transformacyjny, który łączy technologie, procesy, finanse i ludzi.

Takie podejście jest spójne z wytycznymi przedstawionymi przez JASPERS – Europejski Bank Inwestycyjny, który w Guide to Decarbonisation of District Heating Systems podkreśla, iż skuteczna dekarbonizacja musi być poprzedzona rzetelną oceną stanu wyjściowego systemu, analizą techniczną, instytucjonalną i finansową oraz osadzona w całościowej strategii obejmującej nie tylko technologie, ale także organizację, procesy decyzyjne i interesariuszy (JASPERS/ EBI, 2024).

Przykładem przedsiębiorstwa, które odpowiednio wcześnie rozpoznało skalę i złożoność wyzwań dekarbonizacyjnych oraz nadało im adekwatny priorytet strategiczny, jest Węglokoks Energia. Spółka konsekwentnie traktuje dekarbonizację nie jako pojedyncze zadanie inwestycyjne, ale jako długofalowy proces transformacyjny obejmujący zarówno aktywa wytwórcze, jak i sposób zarządzania, kulturę organizacyjną oraz relacje z interesariuszami.

Z czego wynika wspomniane we wstępie przyspieszenie dekarbonizacji? Dlaczego właśnie teraz dekarbonizacja to już nie tylko hasło, ale realne działania? Odpowiadając na te pytania trzeba zauważyć jak ważne są aspekty ekonomiczne (rosnące koszty paliw kopalnych i uprawnień do emisji, czy oferta konkurencyjnych pomp ciepła i wyspowych rozwiązań ciepłowniczych). Nie mniej istotne są regulacje i cele klimatyczne, a kluczowym zdaje się być sam odbiorca ciepła systemowego, który oczekuje stabilności i przewidywalności cen. Odbiorca coraz bardziej świadomy i gotowy na zmiany w zakresie rozwiązań ciepłowniczych.

Jak zatem przeprowadzić dekarbonizację w sposób mądry i zrównoważony? Niezwykle istotny jest sam plan działania. Dobra, przyjęta przez zespół strategia sprawia, iż każdy dokładnie wie za co odpowiada i w jakim zakresie ponosi odpowiedzialność. Plany, harmonogramy i kamienie milowe, a także standaryzacja wskaźników, czy kontrola ryzyk. To te elementy, na które należy zwrócić uwagę zarządzając zmianą dekarbonizacyjną.

Zarządzanie zmianą jako proces długofalowy i wieloaspektowy wymaga również uświadomienia sobie kto jest faktycznym „właścicielem zmiany”? Wyselekcjonowania osób, które przyjmą zadania wynikające ze zmiany jako własne, uwierzą w nie i będą umiały nimi zarażać innych. Niezwykle ważne jest jasne umiejscowienie odpowiedzialności za zmianę. W wielu przedsiębiorstwach, nie tylko ciepłowniczych, decyzje mogą rozpraszać się pomiędzy liczne piony – finansowe, handlowe, techniczne, etc. Jest to oczywiście słuszne i uzasadnione dla samej realizacji zadań. Natomiast w przypadku zmiany i skutecznego zarządzania zmianą oraz skutecznego przeprowadzania dekarbonizacji wymagana jest silna i konsekwentna postawa zarządu. To zarząd w całej swojej mocy ponosi odpowiedzialność za zmianę. Dzięki dobrej współpracy i regularnej komunikacji jest w stanie sprawić, iż dyrektorzy i kolejne osoby w firmie uwierzą w słuszność kierunku zmiany. Pozwoli to wyłonić liderów zmiany, którzy staną się swego rodzaju integratorami łączącymi cele strategiczne z realiami operacyjnymi; zadbają o komunikację zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz przedsiębiorstwa oraz zapewnią ciągłość podejmowanych działań, co w zmieniającym się otoczeniu ma niezwykle istotne znaczenie.

Warto podkreślić, iż według JASPERS jednym z kluczowych czynników sukcesu dekarbonizacji jest klarowny podział ról i odpowiedzialności decyzyjnych oraz silne umocowanie procesu transformacji na poziomie właścicielskim i zarządczym, co zapobiega rozproszeniu decyzji i utracie spójności strategicznej (JASPERS / EBI, 2024).

Mając na uwadze powyższe – nie należy zapominać o najistotniejszym chyba czynniku mającym wpływ na jakość i skuteczność zmiany. Nie należy zapominać o czynniku ludzkim. Równie istotnym elementem skutecznej transformacji, na który zwraca uwagę praktyka Węglokoks Energia. Spółka konsekwentnie traktuje dekarbonizację jako impuls do rozwoju kompetencji, a nie ich redukcji, koncentrując się na dialogu z pracownikami, stopniowym podnoszeniu kwalifikacji oraz budowaniu poczucia współodpowiedzialności za kierunek zmian.

Opór organizacyjny jest całkowicie naturalnym efektem w obliczu zmiany, a narracja „bo zawsze tak było, więc po co to zmieniać” tylko potwierdza fakt, iż jakakolwiek zmiana, nie tylko dekarbonizacyjna, wywołuje swoiste obawy w zespołach pracowniczych. Oczywistym jest, iż dekarbonizacja ma wpływ na strukturę kompetencyjną przedsiębiorstwa ciepłowniczego. Wiąże się ona z koniecznością zdobywania nowych umiejętności (np. w obszarach OZE, systemów mikro-kogeneracji, magazynów ciepła, etc.), a nie każdy widzi tutaj przestrzeń do szkolenia siebie. Ponownie pojawia się strategiczna rola przełożonych, którzy w porę dostrzegą nastroje i obawy oraz wdrożą możliwości zwiększania kompetencji u osób, które te kompetencje powinny poszerzyć. Brak świadomego zarządzania tym procesem może eskalować opory pracowników, utratę kluczowych specjalistów, czy doprowadzać do spadku efektywności operacyjnych. Dlatego w tym obszarze – czynnika ludzkiego – zarządzanie zmianą dekarbonizacyjną w przedsiębiorstwach ciepłowniczych powinno obejmować przygotowanie i konsekwentne realizowanie planu rozwoju kompetencji i przekwalifikowywania załogi. Powinno również sprowadzać się do ciągłego dialogu z kadrą techniczną, handlową i HR od wczesnych etapów planowania inwestycji dekarbonizacyjnych. Nie mniej ważne jest ciągłe budowanie narracji, z której wprost wynika, iż transformacja w przedsiębiorstwie jest de facto szansą na stabilność i rozwój firmy, a nie zagrożeniem dla jej funkcjonowania.

W odróżnieniu od niejednej branży, przedsiębiorstwa ciepłownicze funkcjonują w naturalnej symbiozie z lokalnymi społecznościami, samorządami, czy instytucjami finansującymi. Są to odbiorcy, których zmiany dekarbonizacyjne dotykają w sposób bardzo bezpośredni. Zarówno w wymiarze kosztowym, jak i organizacyjnym. W związku z tym konieczność transparentnej komunikacji i prowadzenie dialogu z samorządami, którzy uwierzą w ową zmianę i zobaczą, iż to ich wspólny cel, a dalej sukces, jest naturalnym zadaniem do wykonania. W ramach dialogu należy wyjaśniać w sposób ciągły i powtarzalny przyczyny oraz skutki zmian taryfowych oraz budować zaufanie poprzez dostępność i konstruktywną, pozbawioną agresji polemike.

Węglokoks Energia pokazuje, iż transparentna komunikacja z samorządami i lokalnymi partnerami jest jednym z fundamentów skutecznej dekarbonizacji. Prowadzenie dialogu opartego na zaufaniu, wyjaśnianiu przesłanek inwestycyjnych oraz konsekwencji regulacyjnych pozwala budować wspólne rozumienie celu transformacji i minimalizować napięcia towarzyszące zmianom systemowym.

Na koniec warto zauważyć, iż dekarbonizacja jest całym, obszernym programem. Nie jest to typowy projekt podlegający klasycznym modelom zarządzania projektami. Dekarbonizacja składa się z licznych projektów, a sama w sobie jest programem. Traktując ją jako pojedynczą inwestycję popełnia się błąd u samej podstawy. Jest to wieloletni program licznych projektów realizowanych w różnych i szerokich horyzontach czasowych. Wymaga niejednej mapy drogowej, mechanizmów, które pozwolą kontrolować postępy oraz … gotowości do korekty kursu, jeżeli będzie ona uzasadniona i będzie wynikała z gruntowej analizy faktów.

Te przedsiębiorstwa, które będą potrafiły lub już potrafią zarządzać dekarbonizacją i zmianą dekarbonizacyjną zyskują przewagę konkurencyjną. Praktyka realizowana przez Węglokoks Energia potwierdza, iż przedsiębiorstwa, które podchodzą do dekarbonizacji w sposób programowy, zdolne są nie tylko spełniać rosnące wymagania regulacyjne, ale również budować trwałą przewagę konkurencyjną – zarówno w wymiarze technologicznym, jak i organizacyjnym.

Patrycja Tomys, Dyrektor Departamentu Sprzedaży i Adam Szejnfeld, Senator RP
podczas odbierania nagrody Lidera Transformacji Energetycznej na Polskim Kongresie
Klimatycznym

Autorka: Patrycja Tomys,Dyrektor Departamentu Sprzedaży, Węglokoks Energia Sp. z o.o.
Źródło: Artykuł pochodzi z wydania 2/2026 magazynu ,,Nowa Energia”