13 godzin temu
Kiedy w lutym 2021 r. burza zimowa sparaliżowała Teksas, ceny energii skoczyły z 1000 do 9000 dolarów za megawatogodzinę w ciągu jednego tygodnia. Niektóre firmy energetyczne skupiały się na przetrwaniu kryzysu. Inne jednak zrobiły coś przeciwnego – wykorzystały ten moment jako trampolinę do rozwoju, zwiększając inwestycje, pozyskując nowych klientów i wzmacniając swoje pozycje rynkowe.
Ta różnica w reakcji na kryzys ilustruje istotną zmianę, która przetoczyła się przez sektor energetyczny w ostatnich latach. Najskuteczniejsze firmy przestały traktować ryzyko wyłącznie jako zagrożenie do kontrolowania. Zamiast tego postrzegają je także jako szansę na strategiczne pozycjonowanie się na przyszłość.
Badania pokazują, iż 82% dyrektorów generalnych firm energetycznych w tej chwili traktuje transformację kultury organizacyjnej jako swój najważniejszy priorytet strategiczny. Oznacza to odejście od reaktywnego zarządzania kryzysami na rzecz proaktywnego budowania zdolności, które pozwalają firmom przetrwać zakłócenia i wyjść z nich silniejszymi.
Odporność to coś więcej niż zarządzanie ryzykiem
Żeby zrozumieć tę transformację, musimy jasno określić, czym odporność organizacyjna różni się od tradycyjnego zarządzania ryzykiem. Tradycyjne podejście koncentruje się na identyfikacji zagrożeń i budowaniu barier ochronnych – myśleniu defensywnym, które ma nas chronić przed tym, co może pójść nie tak.
Odporność organizacyjna idzie znacznie dalej. To zdolność do pochłaniania stresu, szybkiego odzyskiwania funkcjonalności i – co najważniejsze – rozwoju w nowych, często nieprzewidywalnych okolicznościach. To oznacza traktowanie kryzysu nie jako czegoś, czego należy unikać, ale jako naturalnej części działalności biznesowej, która jest nie do uniknięcia, i którą można wykorzystać do budowania przewagi konkurencyjnej.
MIT Energy Initiative wykazała, iż prawdziwa odporność w energetyce wymaga myślenia ekosystemowego, które łączy systemy energetyczne, magazynowanie energii, transport i procesy przemysłowe. To wymaga budowy odporności całego ekosystemu, w którym działamy i wyjścia poza tradycyjne myślenie korporacyjne.
Cztery wymiary, które mają rzeczywiste znaczenie
Najnowsze badania identyfikują cztery najważniejsze wymiary odporności organizacyjnej, które firmy energetyczne muszą rozwijać równolegle, jeżeli chcą odnosić sukcesy w długiej perspektywie.
Odporność techniczna dotyczy infrastruktury i systemów operacyjnych i wiąże się z umiejętnością szybkiej adaptacji systemów do zmieniających się warunków rynkowych i operacyjnych. Firmy, które osiągają sukces, inwestują w technologie cyfrowe nie po to, żeby zastąpić ludzi, ale żeby wzmocnić ich zdolność do podejmowania lepszych decyzji w czasie rzeczywistym. To subtelna, ale kluczowa różnica w podejściu.
Odporność organizacyjna i przywódcza oznacza budowanie kultury, która traktuje zmiany jako naturalną część działalności. To wymaga od liderów przejścia od heroicznego przywództwa – gdzie jeden człowiek ma wszystkie odpowiedzi – do autentycznego zarządzania opartego na współpracy i rozproszonym podejmowaniu decyzji.
Odporność społeczna polega na aktywnym angażowaniu wszystkich interesariuszy, od pracowników po społeczności lokalne. Firmy, które osiągają długoterminowy sukces, rozumieją, iż transformacja energetyczna to kwestia społeczna. Bez społecznego poparcia choćby najlepsze technologie mogą napotkać na nieprzekonane opory.
Odporność ekonomiczna to zdolność do utrzymania stabilności finansowej podczas kryzysów i – równie ważne – wykorzystywania okresów niepewności do strategicznych inwestycji. Badania MIT pokazują, iż każdy dolar zainwestowany w adaptację klimatyczną oszczędza 6 dolarów.
CEO jako główny odpowiedzialny za odporność
McKinsey przeprowadziło obszerne badania pokazujące, jak rola dyrektora generalnego ewoluuje w kierunku tego, co nazywają „głównym odpowiedzialnym za odporność”. To oznacza pięć kluczowych działań, które liderzy wbudowują w swoje codzienne zarządzanie.
Pierwszym krokiem jest umieszczenie odporności w wizji firmy i połączenie jej ze strategią. Odporność musi być wbudowana w sposób, w jaki firma definiuje swój cel i przyszłość, jako rdzeń strategii biznesowej.
Druga kluczowa odpowiedzialność to budowanie proporcjonalnych zdolności w czterech wymiarach: finansowym, operacyjnym, organizacyjnym i zewnętrznym. Najskuteczniejsi liderzy rozumieją, iż te wymiary są wzajemnie powiązane i muszą być rozwijane równolegle.
Trzecim elementem jest wymuszanie systematycznego uwzględniania kwestii odporności podczas podejmowania krytycznych decyzji. To oznacza zmianę procesów decyzyjnych, aby każda ważna decyzja była oceniana przez pryzmat jej wpływu na odporność organizacyjną w długiej perspektywie.
Czwartym działaniem jest budowanie i wzmacnianie w pracownikach cech umożliwiających szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków. To co wykracza poza tradycyjne szkolenia – to budowanie kultury uczenia się i eksperymentowania, gdzie błędy są traktowane jako cenne źródło informacji, a nie powód do kary.
Piątym elementem jest tworzenie różnorodnych partnerstw zewnętrznych dla wsparcia w kryzysach i wychwytywania szans. Najskuteczniejsze firmy budują ekosystemy partnerów, którzy mogą wspierać ich działania w różnych scenariuszach przyszłości.
Co to oznacza dla przyszłości sektora?
Wszystkie te trendy pozwalają założyć, iż firmom energetycznym, które opanują sztukę budowania odporności organizacyjnej, będzie się powodzić w niepewnym świecie, który nas czeka. Te, które będą trzymać się tradycyjnych wzorców zarządzania ryzykiem, staną przed rosnącymi zagrożeniami egzystencjalnymi.
Transformacja odporności organizacyjnej w sektorze energetycznym to jedna z najważniejszych ewolucji strategicznych. Transformacja będzie przyspieszała. Pytanie brzmi: czy Twoja firma będzie jej liderem, czy zostanie w tyle?
Źródło: Renata Davidson, Prezes Zarządu, Davidson Consulting i Wspólnicy Sp. z o.o.
Artykuł pochodzi z wydania 4/2025 “Nowa Energia”
